1 Einführung
1.1 Spezifische Herausforderungen
Projektmanagement stellt in sämtlichen Industriebranchen einen unverzichtbaren Erfolgsfaktor dar. Insbesondere im Kontext von Kulturbetrieben kann diese Aufgabe jedoch spezifische Herausforderungen mit sich bringen. Durch den fortwährenden Umgang mit Kreativität – vorrangig die der Künstler:innen bzw. deren Projekten und Vorhaben – sowie oftmals nicht vorhersehbaren Umständen, gilt es, eine sinnvolle Balance zwischen Flexibilität und Struktur zu erzielen. Der/die Kulturmanager:in fungiert hier als Vermittler:in in oftmals fluiden Systemen, die durch eine hohe Dynamik und Variabilität gekennzeichnet sind. Gerade im Kulturbereich gibt es hinsichtlich Struktur und Ordnung einen Aufholbedarf gegenüber anderen Branchen. Projektmanagement ist eine Disziplin, die Struktur und Ordnung in komplexen Unterfangen geben kann.
„To get results the project manager must relate to the people to be managed, the task to be done, the tools available, the organizational structure, and the organizational environment, including the customer community.”[1]
1.2 Der Prozess
Im Folgenden wir ein Arbeitsprozess präsentiert, der auf jahrelanger Erfahrung und kontinuierlicher Optimierung von Arbeitsmethoden in diesem anspruchsvollen und inspirierenden Bereich fußen. Er soll das Potenzial aufzeigen, welches strukturierte Projektmanagementmethoden mit der für Kulturbetriebe – mit besonderem Schwerpunkt auf Musikschulen – essenziellen kreativen Freiheit verbindet.
Im beruflichen Alltag empfiehlt es sich die jeweiligen Schritte des Prozesses fest zu definieren und sich Raum für Modifikationen und Anpassungen zu gestatten, um adäquat auf neue Herausforderungen und Möglichkeiten reagieren zu können. Konkret könne dies in 5 Schritten wie folgt aussehen:
1. Brainstorming
2. Definieren von Arbeitspaketen und Festlegung etwaiger Meilensteine
3. Erstellung eines Netzplans
4. Durchführung und ständige Kontrolle
5. Reflexion
Jeder dieser Punkte spielt eine entscheidende Rolle für den erfolgreichen Verlauf und Abschluss eines Projektes. Im Folgenden wird selbstverständlich anhand eines Praxisbeispiels im Detail erläutert wie hier die unterschiedlichen Werkzeuge aussehen können.
2 Bedeutung der Analyse im kulturellen Projektmanagement
Noch bevor man sich mit der Prozessanalyse und passenden Werkzeugen auseinandersetzt, ist es ratsam, sich bewusst zu machen, welche Phasen jedes Projekt durchläuft. Ein Projekt kann in mehrere Phasen von der Ideenfindung bis hin zum Abschluss bzw. zur Reflexion geteilt werden. Dies Summe dieser Phasen werden auch „Projektlebenszyklus“ genannt.
2.1 Lebenszyklus eines Projektes
Am Anfang steht die Idee/eine Vision oder das Vorhaben zur Lösung eines Problems. Wer vorhat, ein Haus zu bauen, wird hoffentlich vorher die Planung – entweder selbst oder über ein Planungsbüro – vornehmen (lassen). Bis zur Einreichung dieses Planes braucht es eine Vielzahl von Arbeitsschritten und Abstimmungsrunden, Äußerungen von Wünschen, Abgleichen zwischen Vorstellungen und realistischer Umsetzung usw. Die Einreichung des Plans stellt einen klassischen Meilenstein dar, der kennzeichnet, dass die Planungsphase im Projekt „Bau eines Eigenheims“ abgeschlossen ist.
Mit dem Vorhaben geht die Analyse einher. Es gibt zahlreiche Werkzeuge, um diese Phase effektiv zu gestalten. Zwei der bedeutendsten Methoden – die Mind Map Methode und die 5-Why-Methode – werden im Folgenden exemplarisch vorgestellt:
2.2 Mind Map
Die Mind Map Methode dient dazu, Ideen zu einem bestimmten Vorhaben zu reflektieren und in einem Diagramm zu dokumentieren. Dieses Diagramm bildet die Grundlage für die weiteren Schritte im Projektmanagement[2]. Zentral thront der Projektname, aus diesem Vorhaben lassen sich immer verschiedene Themengebiete extrahieren, aus denen sich wiederum weiter Aufgaben ergeben:
Abbildung 1: Mind Map; Quelle: Eigene Darstellung
2.3 Die 5-Why Methode
Wie bei Punkt 2.1 angedeutet, geht es im Projektmanagement oftmals um die Lösung von Problemstellungen. Die 5-Why Methode ist ein Werkzeug zur Ursachenfindung bei spezifischen Problemen. Durch das Stellen von bis zu fünf aufeinander aufbauenden "Warum"-Fragen wird versucht, der Ursache eines Problems auf den Grund zu gehen.[3]
Fiktives Beispiel:
Problemstellung: Die Finalisierung des Förderantrags verursachte Konflikte im Musikschulteam.
Anwendung der 5-Why-Methode:
- Warum gab es Konflikte im Team während der Finalisierung des Förderantrags? Viele Lehrkräfte hielten sich nicht an die gesetzte Abgabefrist ihrer Datenblätter.
- Warum hielten sich viele Lehrkräfte nicht an die Abgabefrist? Die Abgabefrist war an das Abholen der Datenblätter gekoppelt, und der Abholort war nicht immer verfügbar.
- Warum war der Abholort nicht immer verfügbar? Es wurden für die Lehrkräfte keine Accounts für das Verwaltungsprogramm freigeschaltet.
- Warum wurden keine Accounts für die Lehrkräfte freigeschaltet? Viele Lehrkräfte haben Vorbehalte und Schwierigkeiten, sich mit der neuen Software vertraut zu machen.
Hauptursache: Die mangelnde Akzeptanz und Vertrautheit der Lehrkräfte mit der neuen Software führte zu Verzögerungen und schließlich zu Konflikten im Team während der Finalisierung des Förderantrags.
Empfohlene Maßnahmen: Um zukünftige Probleme zu vermeiden, könnten Schulungen für die Lehrkräfte angeboten werden, um ihnen den Umgang mit der neuen Software näherzubringen. Zusätzlich könnte eine klarere Kommunikation über den Zweck und die Vorteile der Software helfen, Vorbehalte abzubauen und die Akzeptanz zu erhöhen.
2.4 Praxisanwendung
Ein zentrales Element der Analysephase ist das Brainstorming. Es hilft, die Vielschichtigkeit eines Projekts zu veranschaulichen. Ein effektives Brainstorming ist strukturiert und fokussiert sich auf relevante Fragen. Als Beispiel dient das „Neujahrskonzert der Stadtkapelle“:
- Welche musikalischen Stücke sollten im Programm sein?
- Wird es Stargäste geben?
- Gibt es bestimmte Themen oder Genres, die wir in diesem Jahr besonders hervorheben möchten? Haben wir einen Programmschwerpunkt, der sich als roter Faden durchzieht?
- Wie könnte das Bühnenbild gestaltet werden, um eine ansprechende Atmosphäre zu schaffen?
- Welche technischen Anforderungen (Beleuchtung, Ton, etc.) müssen wir berücksichtigen?
- Wie können wir die Schüler:innen und ihre Familien am besten in das Konzert einbinden?
- Welche zusätzlichen Aktivitäten könnten wir rund um das Konzert organisieren, um ein umfassendes Erlebnis zu bieten (z.B. Empfang nach dem Konzert, Ausstellung der Kunstschule, etc.)?
- Wie können wir das Neujahrskonzert effektiv bewerben, um ein breites Publikum zu erreichen?
- Welche potenziellen Sponsoren könnten wir ansprechen, um zusätzliche Unterstützung zu erhalten?
Hierbei sei angemerkt, dass noch viel mehr Fragen gefunden werden können, es aber den schriftlichen Rahmen massiv sprengen würde. Basierend auf diesen Gedanken, begibt man sich nun an das Flipchart oder das weiße Blatt Papier – bei allen digitalen Tools bleibt die Handschrift hier mein Favorit – und beginnt die Themen aufzuschreiben.
Ein passendes Brainstorming könnte so aussehen:
1. Repertoire:
- Blasmusik-Klassiker
- Regionaler Bezug (regionale Komponist:innen)
- Anteile an moderneren Stücken
- Bezug zum neuen Jahr
2. Stargäste:
- Lokale Berühmtheiten oder bekannte Künstler:innen aus der Region
- National etablierte Künstler:innen oder aufstrebende Talente
- Kooperation mit anderen kulturellen Einrichtungen
3. Bühnenbild:
- Implementierung roter Faden: Traditionell, modern, futuristisch?
- Verwendung von Requisiten, Lichteffekten, Projektionen?
- Dekorationen
4. Technische Anforderungen:
- Beleuchtung
- Ton
- Vorgaben der Behörde: Sicherheit, Vorschriften
- Platzbedarf für Musiker:innen und Ausrüstung?
5. Einbindung der Schüler:innen und ihrer Familien:
- Möglichkeiten für Schüler:innen, beim Konzert aufzutreten
- Beteiligung der Familien in der Planung oder Durchführung des Konzerts?
6. Zusätzliche Aktivitäten:
- Empfang nach dem Konzert: Was könnte angeboten werden? (Essen, Getränke, Unterhaltung)
- Ausstellung der Kunstschule: Welche Werke könnten ausgestellt werden?
- Sonstige Aktivitäten: Workshops, Diskussionsrunden, Filmvorführungen?
7. Bewerbung des Konzerts:
- Nutzung sozialer Medien, regionale Zeitungen, Plakate, Flyer, Mailaussendungen
- Kooperationen mit lokalen Unternehmen oder Organisationen zur Bewerbung
8. Sponsoring:
- Lokale Unternehmen, Stiftungen oder Privatpersonen?
- Partnerschaften mit nationalen oder internationalen Organisationen/Vereinen?
- Mögliche Ansuchen an Förderprogramme oder Zuschüsse
Die dazugehörige Mind Map sieht wie folgt aus:
Abbildung 2: Mind Map Projekt Neujahrskonzert; Quelle: Eigene Darstellung
Es ist wichtig zu betonen, dass diese Liste nicht vollständig ist und je nach Projektumfang und -komplexität erweitert werden kann. Trotz der Vielzahl an digitalen Tools bleibt die Handschrift, sei es auf einem Flipchart oder einem weißen Blatt Papier, ein bevorzugtes Mittel, um Ideen festzuhalten. Diese Methode hilft Zeit zu sparen und dient der Ideenförderung durch Diskussion und Austausch.[4]
3 Definieren von Arbeitspaketen
Sobald alle relevanten Aufgaben identifiziert wurden, besteht der nächste Schritt in der Definition der Arbeitspakete. Dieser Prozess beinhaltet die detaillierte Aufschlüsselung der zuvor identifizierten Punkte in spezifische Arbeitsschritte. In dieser Phase geht es auch darum, weitere Faktoren wie benötigte Ressourcen, Verantwortlichkeiten und zeitliche Komponenten definieren zu können.[5]
Die Visualisierung spielt hierbei eine zentrale Rolle. Eine Mind Map Abbildung, wie es bei Punkt 2 genutzt wurde, hilft dabei, den Überblick über die Beziehungen zwischen verschiedenen Aufgaben und deren Bedeutung für das Gesamtprojekt zu bewahren.
3.1 Tasks
Die kleinere Einheit in denen Arbeitspakete unterteilt werden können, werden Tätigkeiten genannt.[6] Zum Beispiel könnte das Arbeitspaket "Entwicklung eines Marketingplans" in kleinere Teilaufgaben unterteilt werden, welche folgenden konkrete Tätigkeiten beinhalten:
- Planen von Social Media Posts
- Artikelvorschläge für lokale Medien
- Aussuchen von passendem Bildmaterial
- Kontaktaufnahme mit den Medien
Um diese Tätigkeiten – auch als Tasks bezeichnet – an unterschiedliche Teammitglieder zu verteilen, ist es eine wichtige Vorgangsweise, jede dieser Aufgaben genau zu definieren. Zur Visualisierung wurde eine Projektmanagement-Software verwendet. Hierbei sei angemerkt, dass es sowohl Vor- als auch Nachteile gibt, wenn es um die Entscheidung geht, ob Software genutzt wird oder nicht. Für das Verfassen einiger Presseartikel wurden nun zwei Arbeitstage anberaumt. Der Beginn ist Tag T, und mit der Definition eines normalen Arbeitstages einer Vollzeitkraft wäre der Abschluss der Tätigkeit am Tag T+1 um 17.00 Uhr (Beginn um 8.00 Uhr). Diese Tätigkeit wird einer Arbeitskraft mit entsprechendem Know-how zugewiesen.
Beispiel: Tätigkeiten/Task:
Abbildung 3: Darstellung Arbeitspaket; Quelle: Omniplan
Jeder dieser Schritte erfordert unterschiedliche Ressourcen und Zeiträume und wird möglicherweise von verschiedenen Teammitgliedern durchgeführt.
3.2 Meilensteine
In diesem Stadium des Prozesses ist es auch wichtig, Meilensteine festzulegen. Meilensteine dienen als Checkpoints, die es dem Projektteam ermöglichen, den Fortschritt zu verfolgen und sicherzustellen, dass das Projekt im Zeitplan bleibt. Meilensteine definieren somit ebenfalls den Abschluss einer Projektphase.[7] Die Terminierung eines Meilensteins hilft, mit jenen, die an dem Projekt mitarbeiten und/oder vom Abschluss profitieren, sich abzustimmen, wie weit der Fortschritt nun schon vorangeschritten ist.
„Meilensteine sind dazu da, zwei zentrale Fragen zu beantworten: Tun wir die richtigen Dinge? Tun wir die Dinge richtig?“[8]
Im Kontext des Neujahrskonzerts könnten Meilensteine beispielsweise das Abschließen der Programmauswahl, das Bestätigen der Stargäste, die Fertigstellung des Bühnenbilds und die Eröffnung des Kartenvorverkaufs sein.
Es ist wichtig zu beachten, dass sowohl Arbeitspakete als auch Meilensteine flexibel sein müssen, um auf unvorhergesehene Änderungen reagieren zu können. Dies ist besonders relevant im Kulturbereich, wo kreative Prozesse und unvorhergesehene Herausforderungen häufig zu Änderungen führen können. Die Definition von Arbeitspaketen und die Festlegung von Meilensteinen bilden die Grundlage für den nächsten Schritt im Prozess: die Erstellung eines Netzplans. Ein Netzplan wird uns dabei helfen, die verschiedenen Elemente des Projekts effektiv zu koordinieren und zu organisieren.
4 Erstellung und Implementierung eines Projektstrukturplanes
Die ausgearbeiteten und definierten Arbeitspakete bieten die Grundlage für die Entwicklung eines umfassenden Projektmanagementplans. In dieser Phase des Prozesses kommen sämtliche Informationen und Planungselemente zusammen, um ein detailliertes Gesamtbild des Projekts zu erstellen. Jeder Aspekt des Projekts – von der Feinplanung der Aufgaben bis hin zur Grobplanung des gesamten Projektverlaufs – wird hierbei berücksichtigt.
4.1 Methodik
Die Strukturierung der Arbeitspakete in einem Projektstrukturplan ermöglicht eine effiziente Visualisierung des Projektablaufs.[9] Sie verdeutlicht die Abhängigkeiten und Beziehungen zwischen den einzelnen Aufgaben und zeigt auf, welche Arbeitspakete parallel oder in welcher Reihenfolge durchgeführt werden müssen. In der Praxis können solche Netzpläne schnell komplex und umfangreich werden. Daher ist es von Vorteil, Arbeitspakete gegebenenfalls zu bündeln, um eine klare und verständliche Übersicht zu gewährleisten. Die Kriterien, nach denen solche Pläne strukturiert werden sollen, sind oft unterschiedlich. Aufgrund des hohen Komplexitätsgrades der Aufgabenstellung im Kulturbereich ist ein gemischtorientiertes Herangehen (ablauf- und objektorientiert) von Vorteil.
4.2 Visualisierung
Im Kontext des Neujahrskonzerts könnten wir einige Arbeitspakete, die wir in den vorherigen Schritten definiert haben, zusammenfassen und zu größeren Gruppen zusammenfassen. Dazu gehören beispielsweise "Programmauswahl", "Entwurf Bühnenbild" und "Marketingplan". Innerhalb dieser Gruppen wären dann die spezifischen Arbeitspakete und Aufgaben wie "Auswahl Bühnenbildstils", "Planung der Social Media Posts" und "Koordinierung der technischen Anforderungen" etc. enthalten.
Die Visualisierung in Form eines Netzplans könnte wie folgt aussehen:
Abbildung 4: Netzstrukturplan Neujahrskonzert; Quelle: Screenshot Software Omniplan 4
Abbildung 5: Netzstrukturplan Ausschnitt
Wichtig ist dabei zu beachten, dass Arbeitspakete immer so zu verketten sind, dass klar ist, ob gewisse Aufgaben parallel erledigt werden können, oder erst gemacht werden sollten, wenn das vorherige Arbeitspaket erledigt wurde. Bei unserem Beispiel hieße das konkret, dass die Planung der Stargäste erst nach erfolgreicher Stückauswahl gemacht werden kann, während die Entwicklung eines Marketingplans und der Entwurf eines Bühnenbildes schon parallel stattfinden können.
4.3 Ressourcenplanung
Dank der Bestimmung von Tätigkeiten und deren zeitlicher Dimension lässt sich die Zuweisung zur jeweiligen Arbeitskraft vornehmen. Um konkret ermitteln zu können, wie lange es dauert, bis die Tätigkeit ausgeführt ist, braucht es eine klare Vorgabe darüber, zu welcher Zeit unsere Mitarbeitenden zur Verfügung stehen. Hierfür hilft eine klare Visualisierung.
Abbildung 6: Arbeitszeit Beispiel Sekretariatskraft; Quelle: Screenshot Software Omniplan 4
Basierend auf der Annahme, dass eine Musikschulveranstaltung realisiert werden soll, muss klar sein, dass hier unterschiedlichste Akteur:innen als Arbeitskräfte zum Einsatz kommen können. Von Musikschullehrkraft X, welche Montag- und Dienstagnachmittag Tätigkeiten übernehmen kann, über Elternteil Y, der gern am Wochenende ein paar Stunden hilft, bis hin zur Sekretariatskraft Z mit einem Dienstverhältnis von 40 Stunden, muss hier auch im Projektplan die zeitliche Kapazität miteingerechnet werden. Eine Software ist hier von großer Hilfe, da sie die jeweiligen zeitlichen Ressourcen mit den Zuweisungen der Aufgaben auf eine verlässliche Terminierung sehr schnell herausgeben kann.
Abbildung 7: Beispiel Arbeitszeit freiwillige Hilfskraft; Quelle: Screenshot Software Omniplan 4
5 Kontrolle
5.1 Faktor Zeit
Im Kulturbetrieb ist die Flexibilität von Projektmanagementplänen von entscheidender Bedeutung, um schnell und effektiv auf Veränderungen und Anpassungen reagieren zu können. Hierbei spielen digitale Werkzeuge eine wichtige Rolle. Durch die Integration einer Kalenderfunktion in den Planungsprozess ermöglicht es, eine nahezu minutengenaue Kontrolle über den aktuellen Status der verschiedenen Arbeitspakete zu behalten. Wichtig für die Strukturierung und Planung ist das Festlegen von konkreten Start- und Endterminen für jedes Arbeitspaket.
Beispielsweise sollte, wenn das Neujahrskonzert am 1. Jänner stattfindet, die Generalprobe logischerweise spätestens am 31. Dezember abgeschlossen sein. Diese zeitlichen Vorgaben bieten einen strukturierten Rahmen, innerhalb dessen die einzelnen Aufgaben erfüllt werden müssen.
5.2 Ressourcen und Verantwortlichkeiten
Die notwendigen Ressourcen für jedes Arbeitspaket müssen genau definiert sein. Im Kontext unseres Beispiels bedeutet dies oft die Klärung der Frage, wer die Hauptverantwortung für ein bestimmtes Arbeitspaket trägt und wie verfügbar diese Akteur:innen sind (Punkt 4.3), desweiteren muss geklärt werden Verantwortlichkeiten sie haben um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.
5.3 Korrektur
Im Projektmanagement basiert Controlling immer auf Messungen, Evaluation und deren Korrektur.[10] In unserem Praxisbeispiel liefert uns der Projektplan genaue, terminisierte Angaben. In Kombination mit dem Kalender kann ein regelmäßiger SOLL/IST-Abgleich stattfinden. Wenn am Tag X der Arbeitsschritt A1 zu 50% erledigt sein sollte, kann dies beispielsweise in anberaumten Meetings, kurzen Telefonaten, einem Blick vor Ort oder in die Dokumentation kontrolliert werden. Die Korrektur erfordert hohe kommunikative Fähigkeiten sowie gegebenenfalls die Erarbeitung von Lösungen, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen.
Eine regelmäßige Überprüfung und Auswertung des Projektfortschritts bieten Sicherheit und Klarheit in komplexen Projekten, an denen viele Personen beteiligt sind. Es ermöglicht, Probleme frühzeitig zu erkennen und geeignete Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Darüber hinaus fördert es eine Kultur der Transparenz und des offenen Dialogs innerhalb des Teams, was essenziell ist für den erfolgreichen Abschluss des Projekts.
6 Fazit
Diese Arbeit versteht sich als Appell für die Anwendung im Musikschulbereich für Projektmanagement. Sie stellt nicht nur eine organisatorische Notwendigkeit dar, sondern ist auch ein strategisches Werkzeug, das die Qualität und Effizienz der Vorhaben zu Projekten, Dienstleistungen und Veranstaltungen erhöht. Die spezifischen Herausforderungen und Lösungsansätze im Kontext von Musikschulen wurden diskutiert, um die Bedeutung der Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle zu verdeutlichen.
Vorgestellte Methoden wie Mind Mapping und die 5-Why-Methode bieten effektive Tools zur Problemlösung und Entscheidungsfindung. Die Betonung von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit spiegelt die dynamische Natur des Kulturbereichs wider, in dem Musikschulen tätig sind. Dies zieht sich durch den gesamten Bereich und soll der Kreativität genügend Spielraum bieten, um sich zu entfalten.
Die Implementierung eines soliden Projektmanagement-Plans ermöglicht es Musikschulen, ihre Ressourcen optimal zu nutzen, Verantwortlichkeiten klar zu definieren und letztlich erfolgreiche Projekte zu realisieren, die sowohl pädagogisch als auch kulturell wertvoll sind.
Jede Musikschule steht oftmals vor individuellen Herausforderungen, die durch die jeweilige Region bedingt sind. In diesem Kontext bietet effektives Projektmanagement einen konstanten und damit unverzichtbaren Rahmen für nachhaltigen Erfolg.
Durch die Anwendung der in diesem Dokument vorgestellten Prinzipien und Werkzeuge können Musikschulen nicht nur ihre internen Abläufe optimieren, sondern auch ihren Beitrag zur kulturellen und pädagogischen Landschaft auf eine Weise maximieren, die messbar, effizient und wirkungsvoll ist.
Quellenverzeichnis
Kerzner, Harold. Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 13. Auflage. New Jersey: Wiley Verlag, 2022.
Kuster, Jürg, Christian Bachmann, Mike Hubmann, Robert Lippmann, und Patrick Schneider. Handbuch Projektmanagement. 5. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler, 2022.
Meyer, Helga, und Heinz-Josef Reher. Projektmanagement. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler, 2020.
Timinger, Holger. Modernes Projektmanagement. 1. Auflage. Weinheim: WILEY-VCH Verlag, 2017.
[1]Kerzner, Harold. Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 13. Auflage. New Jersey: Wiley Verlag, 2022, S.139
[2] vgl. Holger Timinger, Modernes Projektmanagement (Weinheim: WILEY-VCH Verlag, 2017), Seite 75
[3] vgl. Holger Timinger, Modernes Projektmanagement (Weinheim: WILEY-VCH Verlag, 2017), Seite 75
[4] vgl. Jürg Kuster et al., Handbuch Projektmanagement (Wiesbaden: Springer Gabler, 2022), Seite 239
[5] vgl. Jürg Kuster et al., Handbuch Projektmanagement (Wiesbaden: Springer Gabler, 2022), Seite 133
[6] vgl. Jürg Kuster et al., Handbuch Projektmanagement (Wiesbaden: Springer Gabler, 2022), Seite 135
[7] vgl. Meyer, Helga, und Heinz-Josef Reher. Handbuch Projektmanagement. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler, 2020, S.16.
[8] Meyer, Helga, und Heinz-Josef Reher. Handbuch Projektmanagement. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler, 2020, S.16.
[9] vgl. Jürg Kuster et al., Handbuch Projektmanagement (Wiesbaden: Springer Gabler, 2022), S.135
[10] vgl. Harold Kerzner, Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13. Auflage (New Jersey: Wiley Verlag, 2022), S.164